Diagóstico Empresarial

Um método prático para identificar oportunidades e planejar a melhoria de processos empresariais.

Você está procurando orientação no planejamento e lançamento de sua estratégia de melhoria de qualidade, produtividade ou redução de custos? Planeja implantar ferramentas avançadas de gestão e está em dúvida sobre qual a metodologia mais adequada: ISO 9001, Kaizen, Balanced Scorecard, Six Sigma, etc.? Gostaria que uma organização experiente e independente avaliasse a capacidade de seus processos na realização de seus planos, projetos e compromissos? Deseja uma abordagem prática para avaliar a capacidade dos processos de seus fornecedores e parceiros? Se afirmativo, considere o Modelo de Maturidade de Processos.

 

POR QUE O MODELO DE MATURIDADE DE PROCESSOS?

 

A maturidade mede a extensão em que o processo é explicitamente definido, gerenciado, medido, controlado e eficaz. O conceito básico é de que as organizações maduras têm processos sistematizados e métodos documentados de realizar suas atividades. Organizações maduras atingem seus objetivos de qualidade, prazos e custos de forma consistente e eficiente.

 

Organizações imaturas não pensam em termos de processos e seus métodos variam conforme as circunstâncias e as pessoas que executam as tarefas. Seus resultados são imprevisíveis e inconsistentes. Elas criam objetivos mas, com muita frequência, eles são perdidos por largas margens de erro. Em muitos casos, a qualidade não é a desejada e os prazos e custos podem ser muito maiores do que os planejados.

 

O Modelo de Maturidade de Processos é um referencial usado para avaliar o grau de maturidade gerencial de um processo empresarial e sua capacidade de realizar seus objetivos de forma eficaz e consistente. O Modelo de Maturidade é estruturado em cinco níveis  e fornece informações que orientam a empresa na formulação de seu plano de melhoria da qualidade e produtividade e na seleção das ferramentas de melhoria mais adequadas ao seu estágio de maturidade gerencial.

Cada estágio representa um nível diferente de evolução da gestão de processos de elementar a mais avançada. Fornecendo um claro roteiro através de cada estágio, se elimina a abordagem usual de “pagar para ver” no lançamento de novos programas e implementação de técnicas e ferramentas de gestão e melhoria de processos. Pelo contrário, você saberá onde e como começar, para onde ir, como se manter na rota traçada e quais os progressos alcançados.

 

JUNTANDO AS PEÇAS

 

Imagine que suas ações de melhoria formam um quebra-cabeças, cujas peças estão firmemente montadas e integradas no nível 5 do Modelo de Maturidade. No começo, algumas peças estão montadas e outras não. O diagnóstico baseado no Modelo de Maturidade mostrará claramente esta situação e fornecerá valiosas informações para orientar a montagem das peças soltas de forma ordenada e eficaz. Pondo sua estratégia em ação, você começará a encaixar os diferentes elementos de cada peça. O resultado final é o alcance dos três objetivos básicos da melhoria de processos:

 

– Melhoria da previsibilidade: o primeiro resultado esperado de uma organização madura é a diminuição da diferença entre resultados desejados e reais (prazos, custo e qualidade).

 

– Melhoria do controle: organizações mais maduras se tornam mais efetivas no controle de seu desempenho dentro de limites especificados e desejados.

 

– Melhoria da eficácia: com a evolução da maturidade, a organização elimina desperdícios, falhas e retrabalhos. Custos e prazos são reduzidos, qualidade e produtividade crescem.

 

O PROCESSO DE AVALIAÇÃO

 

Mediante entrevistas com pessoas chaves e instrumentos de diagnóstico especialmente projetados, nosso consultor trabalhará com sua equipe, previamente treinada na metodologia, na avaliação de processos selecionados. Em quatro passos somente, você estará pronto para deslanchar seu programa de melhoria de processos.

1. Planejamento: definição do escopo do diagnóstico, seleção dos processos, escolha e treinamento da equipe de diagnóstico, definição da logística, cronograma e pessoas envolvidas.

2. Diagnóstico: realização de entrevistas e levantamento de dados sobre os processos.

3. Relatório: reunião com dirigentes para comunicação das conclusões e recomendações e discussão dos próximos passos.

4. Plano de ação: elaboração do plano de melhoria de processos, conforme decisões da reunião de discussão do relatório de diagnóstico.

 

O prazo para os quatro passos depende da complexidade e número de processos selecionados e da disponibilidade de tempo de diretores e gerentes. Usualmente, dura de 4 a 8 semanas.

 

UM MODELO ORIENTADO PARA RESULTADOS

 

Na conclusão do diagnóstico, você conhecerá melhor o estágio da gestão de processos em sua organização. Você verá claramente, o que precisa ser feito para sanar as deficiências, incluindo a introdução de novas ferramentas de gestão e melhoria de processos, capacitação de líderes e suas equipes.

Qualidade é um conceito bastante subjetivo, que depende muito de quem a percebe

Por: Joe Tolezano

O que é qualidade? O estatístico William Deming dizia que é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente. Já o empresário Philip Crosby defendia que é a conformidade do produto com as suas especificações, enquanto o engenheiro químico Kaoru Ishikawa garantia que é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor. Sinceramente, a melhor definição encontrada é de um autor desconhecido: “Não sei o que é, mas reconheço quando a vejo”.

Qualidade é um conceito bastante subjetivo, que depende muito de quem a percebe. Em termos de benefícios, por exemplo, um voo em uma companhia low cost é infinitamente inferior ao oferecido por uma companhia cinco estrelas, no entanto o custo de seu ticket também é consideravelmente menor. No final, as duas voam e ambas servirão ao mesmo propósito, que é levar e trazer pessoas aos seus destinos. O que muda, aqui, é a percepção de qualidade do usuário.

A qualidade evoluiu muito ao longo dos tempos. Dizem até que a evolução começou antes da invenção do dinheiro. Teve início com a necessidade de selecionar os alimentos que eram trocados para que a qualidade do que seria ingerido fosse garantida. Mais recentemente, durante a Segunda Guerra Mundial, a aeronáutica já realizava o controle rigoroso das peças fabricadas.

A qualidade, como é conhecida hoje, começou a evoluir lá atrás. Durante a Revolução Industrial, com a chegada de mestres e supervisores, surgia a Era da Inspeção, cujo foco era o produto. Mais adiante, durante a Primeira Guerra Mundial, instituiu-se o conceito do Controle Estatístico com foco no processo. Nascia aí o famoso Controle Estatístico de Processo, o CEP. Já o Controle Total da Qualidade foi criado depois, na Segunda Guerra Mundial. Ali o foco era o sistema. Em seguida, nos idos da Guerra Fria, surgia a Gestão da Garantia Total, a TQM, com foco no negócio.

Até meados dos anos 1980, existiam somente normas militares como a Defense Standard (DEF.STAN), norma das Forças Armadas sobre os sistemas da qualidade. Foi com o surgimento da ISO 9001 que a qualidade começou a ser normalizada.

Vale abrir um parêntese. A sigla ISO se refere à International Organization for Standardization. ISO vem da palavra isonomia, sinônimo de igualdade. A entidade foi criada em 1946, com o fim da Segunda Guerra Mundial, quando representantes de 25 países se reuniram em Londres e decidiram criar nova organização para padronização com o objetivo de “facilitar a coordenação internacional e a unificação de padrões industriais”. A entidade não governamental iniciou suas atividades em 23 de fevereiro de 1947 na sede em Genebra, Suíça. Atualmente está presente em cerca de 160 países como Brasil, onde é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas, a ABNT.

Em 1987 surgiu a primeira norma, chamada ISO 9000:1987, que teve base na BS-5750 (British Standard), norma militar de origem britânica. No caso do Brasil, era a NBR ISO 9000:1987, que apresentava a tradução literal do texto original com seus 18 requisitos. Era a primeira de uma família de normas NBR ISO 9000:1987 (9001, 9002, 9003 e 9004) aprovadas.

A evolução desta norma ocorreu com a NBR ISO 9001:1994, com foco em ações preventivas, projetos e serviços associados. Uma revisão com nova visão sobre a gestão do sistema de qualidade viria com a NBR ISO 9001:2000, com abordagem por processos e conceito PDCA (do inglês: Plan, Do, Check, Act) aplicado aos processos. Sua próxima versão, a NBR ISO 9001:2008, surgiu com mudanças sutis para melhoria do entendimento.

Hoje, as organizações contam com o suporte do IQA (Instituto da Qualidade Automotiva), organismo de certificação acreditado pelo Inmetro, para implementar a nova versão da NBR ISO 9001:2015, que foi totalmente reformulada com enfoque no conceito de Qualidade Holística para uma gestão da qualidade com visão mais abrangente de todo o processo que a envolve. O prazo para realizar a transição é 18 de setembro de 2018. Melhor já começar!

*Joe Tolezano – é coordenador técnico do IQA – Instituto da Qualidade Automotiva.

Fonte: Site http://www.administradores.com.br